Waarde creëren met goede governance

Voor het voortbestaan van een onderneming op lange termijn is een goede governancestructuur onmisbaar; de vraag hoe je goed ondernemingsbestuur organiseert is niet voor niets voortdurend onderwerp van onderzoek en debat in wetenschap, bedrijfsleven, politiek en maatschappij. Het bewaren van goede en harmonieuze familierelaties gedurende meerdere generaties is niet minder ingewikkeld; zelfs in de spreekwoordelijk beste families kan een kleine barstje leiden tot onherstelbare scheuren. 

De unieke uitdaging voor familiebedrijven

Ziedaar de unieke uitdaging voor familiebedrijven: daar lopen vraagstukken en dilemma's over bedrijfsgovernance en familierelaties voortdurend door elkaar. Hoe creëer je een balans tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie? En hoe bewaar je die balans wanneer bedrijfsomstandigheden én familierelaties voortdurend kunnen veranderen? In dit derde blog uit onze serie wil ik graag benadrukken hoe belangrijk een goede, formele familiegovernance is, vooral naarmate bedrijf en familie ouder en meer wijdvertakt worden.

De waarde van familiegovernance

De familie die een familiebedrijf aanstuurt heeft per definitie een bepalende rol bij het uitstippelen van de koers van het bedrijf en bij het omschrijven van de beoogde successen. De keuzes die hierbij worden gemaakt zijn vaak ingegeven door het gezamenlijke doel van de familie en van het bedrijf: Wat brengt ons hier? Wat willen we samen bereiken? Hoe weerspiegelen en ondersteunen onze keuzes de waarden van onze familie? Het beantwoorden van dergelijke wezensvragen is bepaald niet eenvoudig; de familie die erin slaagt hier een gemeenschappelijk antwoord op te formuleren en dit op papier vast te leggen heeft al een eerste flinke winst geboekt.

Met één stem spreken

Daarmee is ook een belangrijke stap gezet voor het opstellen van een formele governancestructuur die definieert wie de familie is als groep en wat zij wil bereiken, en die helpt om te zorgen voor goede communicatie tussen familieleden. Een sterke familiegovernancestructuur kan bestaan uit een combinatie van mechanismen, zoals familieraden, -vergaderingen en -statuten. Elk van die mechanismen is bedoeld als duidelijke leidraad voor de wijze waarop de familie besluiten neemt – voor de familie en voor het bedrijf – en helpt om met één stem te spreken binnen en buiten de familie. Afspraken liggen vast, spelregels zijn helder, de rol van eenieder is duidelijk. Dit draagt bij tot de professionalisering van het bedrijf én tot de cohesie binnen de familie.

Geen eenmalige exercitie maar een continu proces

Ik zei het al eerder: hoe meer de complexiteit van een groeiend familiebedrijf toeneemt en hoe verder de familie zich vertakt, hoe groter het belang van meer geformaliseerde governancestructuren. Deze structuren moeten bovendien flexibel zijn en mee kunnen veranderen iedere keer als ontwikkelingen binnen de familie of het bedrijf dat nodig maken.

Het kan lastig zijn om noodzakelijke veranderingen binnen het bedrijf te bespreken en af te spreken hoe de overgang van het bedrijf naar de volgende generatie zal worden vormgegeven. We zien bijvoorbeeld, typisch in de derde generatie, dat externe bestuurders een grotere rol binnen het familiebedrijf krijgen; de familie blijft wel eigenaar en houdt vertegenwoordigers in de rvc, maar is niet langer betrokken bij de dagelijkse leiding van het bedrijf. Met de juiste governancestructuren en -processen is de kans aanzienlijk groter dat dit soort wezenlijke veranderingen ­– die kunnen leiden tot betere zakelijke besluiten en sterkere familiebanden – tijdig bespreekbaar worden en in goede banen worden geleid. 

Familiegovernance is een zaak voor alle generaties

Een van de bevindingen uit ons onderzoek is dat families die telgen uit alle generaties betrekken bij de planning en uitvoering van hun governancestructuur twee vliegen in een klap slaan. Ten eerste kunnen oudere familieleden op die manier de lessen doorgeven die zij hebben getrokken uit de veranderingen in de familiegovernance door de jaren heen. Familieleden uit jongere generaties bieden op hun beurt een frisse kijk op het aanpakken van de uitdagingen waar de huidige generatie mee te maken heeft, zowel in de familie als binnen het bedrijf. De belangrijkste reden om de volgende generatie te betrekken is misschien nog wel dat die zo kan bijdragen aan de ontwikkeling van de toekomstige structuren die zij uiteindelijk zal aansturen.

De ondernemers van morgen klaarstomen

Een bijzonder punt van aandacht in een formele familiegovernancestructuur zou wat mij betreft de opvolgingsplanning moeten zijn, het onderwerp van mijn eerdere blog. Een onderwerp dat daarmee nauw samenhangt is carrièreplanning voor jongere generaties. Voor familiebedrijven is dat mogelijk een kwestie van investeren in hun waardevolste bezit: de familieleden van de volgende generatie, die het bedrijf en de familie verder onder hun hoede zullen nemen. In de praktijk kan dat worden georganiseerd door bijvoorbeeld speciale opleidings- en carrièrecommissies te creëren die de loopbaanambities van de familieleden in kaart brengen en deze koppelen aan de ontwikkelingsplannen van het bedrijf en de familie. Zo coördineren zij leerinitiatieven met een familiespecifiek programma dat de volgende generatie de familiewaarden en ‑tradities bijbrengt en kansen biedt om haar talent en creativiteit te ontplooien. De kans dat familieleden van de volgende generatie kiezen voor een loopbaan in het familiebedrijf wordt groter wanneer zij een duidelijk ontwikkelingstraject voor zich zien.

Veel te winnen

Hoe staat het met de formele familiegovernancestructuren in Nederlandse familiebedrijven? Mijn indruk is dat dergelijke structuren, voor zover ze al bestaan, vooral vanuit het oogpunt van belasting- en vermogensplanning zijn opgezet. Als dat inderdaad zo is, dan valt er naar mijn overtuiging een stap vooruit te zetten. Er valt veel te winnen door het bij elkaar brengen van bedrijfs- en familiegovernance en beide structuren voortdurend op elkaar af te stemmen. Dit draagt bij aan helderheid in de steeds complexere dynamiek tussen bedrijf en familie en het creëert een kader waarmee de wederzijdse belangen en prioriteiten in evenwicht kunnen worden gehouden. Op lange termijn is dat beter voor zowel bedrijfsresultaten als familierelaties.

Mark Lof, Partner KPMG  Advisory | Olaf Leurs, Partner KPMG Meijburg & Co.